今天一件小事，再次引发我思考：一家公司的伟大之处究竟体现在哪里。

背景是我对接的客户，需要把异常的车辆通过4S店联系后进行换包处理，客户A是专门负责算法识别的，客户B是项目组负责整体的该车型车辆的质量监控，A在这两天发来将近20台车需要换包，我提醒A是否可以分批次来发，这么大批量处理，客户售后和我公司的负责维修的在备件这块，跟不上速度，会导致客户的4S店被车主投诉，A说，怎么你们现在又觉得我们发处置的车辆多了？我回复道：不是说你们发的多，只是提醒你售后跟不上这个节奏会有投诉的风险。A回复道我只负责识别风险和发处置，其余的我不管。为了造成不必要的投诉，我在另外一个群里@对方公司项目组和我们公司项目组说明这个风险。提醒大家做好灵活处理。

另一件事情也和车辆质量监控相关，大概2个月以前，客户挑战我们的算法识别能力，并且通过很多问题车辆反推我公司确认算法存在错漏，导致很多客户识别到，我们没有识别到的情况。在这个背景下，我所在团队的负责人开始把责任往别的部门甩，比如算法识别的阈值不是他定的，是部门C这边定的，比如客户发来的问题车辆信息我们一概不处理，不回复，作为大数据核心的算法能力，识别问题的阈值竟然甩到别的部门身上，我再三和他确认，历史的阈值究竟是谁统一的，他咬死说不是自己负责的。那一瞬间，我就知道这个团队是个草台班子。作为自己最核心的竞争力部分竟然是由别人定的，后来听一个朋友说不是C部门定的，就是这个团队负责人cover不住市场的风险，想把锅甩到别人身上。

然后就是在漫长的拉扯中，我们进行了优化，并受到客户的质疑，你们作为龙头企业怎么在这一块这么落后。

我呆过的另外一家top企业T，风格大不同，公司鼓励并褒奖每个人创造自己的影响力，不仅仅是在自己的岗位上，也要从岗位工作内容相关人、相关业务中进行问题的发掘、问题的解决，并且在这个过程中公司鼓励每个人发现的问题，甚至有一种如果你没有发现问题，说明你对业务不熟悉，会受到质疑。

我能够理解T的成功是什么，我不能理解另外2家公司的成功究竟是什么，但我知道他的问题在哪里。

最近半个月我梳理现在这家公司的业务内容，发现他很不健康的一点在于，业务（销售）冲在前面，而其他的中台或者售后部门，被远远的甩在后面。我不能说太多关于现在公司的费解之处，但我确认自我毕业以来呆过的外企、私企、央企中，这家公司是从头到尾透露着邪气。

一是Low，所谓的加班文化的兴起是因为某总裁自己在周末来公司上班，发现很少有人加班，于是发起了896行动练好基本功，公司的评优评先都看加班时长，加班工时少的人还要被自己的经理发邮件指责；

二是官僚化，高级经理如VP，在和部门人沟通的会议上张而皇之的说出：”我不需要你们了解你们任务为什么要这么开展，屁股决定脑袋，你们的现在岗位职级看不到什么东西，我需要的是你们不说二话、不怀疑不想为什么的干下去；厕所的蹲坑里安排的文化小故事都以很早很早以前的官僚化PUA话术，无不告示，你们这些牛马不需要思考，给我干就行了。

三是草台班子，很多时候询问一个结论的依据，会得到我预估的，预估的依据是什么，对方会说以前人就是这么说的，再追问，以前的人这么说的原因是什么，不知道。。。

一家制造公司发家后，冠上了科技公司的title，改不了自己的内质，只会成为不伦不类的东西。