五、战略业务单位组织结构（SBU）
企业的成长最终需要将相关产品线归类为事业部，然后将这些事业部归类为战略业务单位
战略业务单位组织结构适用于规模较大的多元化经营企业
战略业务单位组织结构的优点：
① 降低了企业总部的控制跨度。
② 由于不同的企业单元都向其上级领导报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况。
③ 这种结构使得具有类似使命的产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调。
④ 由于几乎无须在事业部之间分摊成本，故易于监控每个战略业务单位的绩效(在职能式结构下也如此)
战略业务单位组织结构的缺点：
① 由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远。
② 战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，从而对企业的总体
绩效产生不利影响。
六、矩阵组织结构
矩阵制组织结构是为了处理非常复杂项目中的控制问题而设计的。
这种结构在职能和产品或项目之间起到了联系的作用。员工拥有两个直接上级，其中一名上级负责产品或服务，而另一名负责职能活动。
这种结构的目标是充分利用企业中专门技术的结合；
这种混合结构在保持职能制结构和 M 型结构的优点方面做出了尝试
矩阵结构是一种具有两个或多个命令通道的结构，包含两条预算权力线以及两个绩效和奖励来源。
矩阵制组织结构的优点：
① 由于项目经理与项目的关系更紧密，因而能更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力；
② 能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足；
③ 与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策。
④ 实现了各部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融。
⑤ 双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身的业务范围。
矩阵制组织结构的缺点：
① 可能导致权力划分不清晰(比如谁来负责预算)，并在职能工作和项目工作之间产生冲突。
② 双重权力容易使管理者之间产生冲突。（关注权力）
③ 管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感。
④ 协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长。
近两周正在配合集团进行数字媒体板块的整合工作。以上两个组织结构，有比较明显的代表性。其中，传大凤凰更贴近于SBU的组织结构，目前的传大虽然规模还小，但其实已经属于多元化发展的一个企业，青少与传媒一号即为多元化的两个代表。而凤凰数媒，更贴近于矩阵组织结构，多个项目，同时两个命令通道。
